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企業の経営人材とは？
経営人材とは、企業の意思決定を担い、その結果に責任を持つ人材のことです。単に役職が上というだけでなく「企業の将来をどう描き、どう実現するか」を自ら考え、動かしていく存在といえます。
具体的な役職としては、社長・副社長・専務・常務といった伝統的な経営層に加え、CEO（最高経営責任者）・COO（最高執行責任者）・CFO（最高財務責任者）などのC-suiteと呼ばれるポジションが該当します。
これらの役職に共通するのは、企業全体の方向性を決定し、中長期的な経営戦略を立案する立場であるということです。ヒト・モノ・カネといった経営資源をどこに配分するか、どの事業に注力しどの事業から撤退するか、海外展開を進めるかどうか……。こうした企業の命運を左右する意思決定が、まさに経営人材の仕事です。
大切なのは、経営人材に求められるのは「役職名」ではなく、「経営視点で考え、経営責任を持つこと」だという点です。事業の全体像を俯瞰し、将来を見通した判断ができる人材こそが、企業の成長を支える経営人材といえます。
経営人材と幹部人材の違い
経営人材と混同されやすいのが「幹部人材」です。どちらも企業にとって欠かせない存在ですが、その役割は明確に異なります。
経営人材は「何を目指すか」を決める立場です。企業全体の戦略や目標を自ら設定し、組織の未来を構想します。全社最適の視点で判断し、方向性を示すことが主な役割です。
一方、幹部人材は「どう実現するか」を担う立場です。経営層が決定した方針に基づき、部門の目標達成に向けてチームを率いていきます。部長・課長クラスが典型的な幹部人材にあたり、現場と経営をつなぐ重要な役割を果たしています。
両者の違いは、ポジションよりも「視座と責任の範囲」にあるといえるでしょう。経営人材は全体最適を追求し、幹部人材は部門最適を担う。この違いを理解することが、人材育成の設計においてとても大切です。
また、幹部人材として経験を積んだうえで経営人材へとステップアップするケースも多く、両者は対立する概念ではなく、組織の成長を支える連続した存在でもあります。
経営人材の確保が重要視されている理由
経営人材の確保・育成は、今や多くの企業が経営課題の上位に挙げるテーマになっています。
なぜこれほど重要視されているのか、背景にある3つの理由を見ていきましょう！
- VUCA時代の到来
- 人材不足の深刻化
- 後継者問題
VUCA時代の到来
「変動性・不確実性・複雑性・曖昧性……」いわゆるVUCA時代と呼ばれる今、ビジネス環境は以前とは比べものにならないほど速いスピードで変化しています。昨日まで通用していた戦略が、今日は陳腐化している。そのような場面が珍しくなくなりました。
こうした環境では、過去の成功体験に頼るだけでは通用しません。市場の変化をいち早く察知し、迅速かつ的確な意思決定を下せる経営人材の存在が、企業の明暗を分けるともいわれています。
また、かつては時間をかけて情報を集めてから判断できる場面も多くありましたが、今はそのスピード感すら贅沢になりつつあります。不確実な状況のなかでも判断し続けられる経営人材の重要性は、今後さらに高まっていくでしょう。
人材不足の深刻化
少子高齢化による労働人口の減少は、経営人材の確保にも大きな影を落としています。優秀な人材をめぐる競争は年々激しくなっており、特に高い視座と判断力を持つ経営人材は、業界を問わず争奪戦が続いています。
さらに、終身雇用の崩壊により人材の流動化が進んだことで、長い時間をかけて社内で育てた人材が外部に流出するリスクも増しています。「育てたら辞めてしまった」という経験を持つ企業も少なくありません。
こうした状況において、経営人材を場当たり的に探すのではなく、計画的に確保・育成する仕組みを整えることが、企業の持続的な成長に欠かせなくなっています。
後継者問題
日本の中小企業を中心に、経営者の高齢化と後継者不在が深刻な問題になっています。経営者が高齢になっても後継者が育っていない、または見つからないという状況は、事業継続の危機に直結します。
事業承継は、思い立ってすぐ実現できるものではありません。後継者の選定から育成、権限移譲まで、一般的には数年単位の時間が必要です。それにもかかわらず「まだ早い」「誰かに任せるのが不安」と先延ばしにしてしまうケースはあとを絶ちません。
コーポレートガバナンス・コードでも、取締役会が後継者育成計画（プランニング）の策定・運用に主体的に関与することが求められており、経営人材の計画的な育成は重要な課題となっています。
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経営人材に求められるスキル
経営人材には、現場のリーダーとは異なる高い視座と多面的な能力が求められます。時代の流れを見極め、企業を新たな成長へと導くために必要なスキルを5つご紹介します。
- 戦略的な思考力と意思決定能力
- 従来の考えにとらわれない想像力
- リーダーシップと組織への影響力
- グローバルな視点と対応能力
- 人材・組織を育てる能力
戦略的な思考力と意思決定能力
経営人材に求められるスキルの一つが、戦略的な思考力と意思決定能力です。目の前の課題を解決するだけでなく、5年後・10年後を見据えた中長期的な視点で経営を俯瞰する力が必要となります。
市場動向や競合の動きを分析し、自社の強みと課題を冷静に見極めながら、限られた経営資源をどこに集中させるかを判断することが、戦略的思考の本質です。新規事業への参入判断や事業ポートフォリオの見直し、M&Aの可否といった重大な局面でこの力が問われます。
また、意思決定においては「完全な情報が揃うまで待つ」という姿勢は通用しにくいです。不確実な状況のなかでもリスクとリターンのバランスを見極め、スピーディーに決断し実行に移せることが、経営人材としての真価を発揮します。
従来の考えにとらわれない想像力
変化の激しい時代において、経営人材には既存の枠組みを超えた発想力が求められます。過去の成功体験や業界の常識に縛られていると、市場の変化に気づくのが遅れ、新たな価値を生み出す機会を逃してしまいます。
消費者のニーズは多様化し続けており、昨日のヒット商品が今日の不良在庫になることも珍しくありません。そうした変化を先読みし、新しい商品・サービスや事業モデルを構想する力が、競合との差別化につながります。
この「想像力」は、一部の天才だけが持つ特別な才能ではありません。幅広い業界の動向にアンテナを張り、異業種の知見を取り入れ、組織の内外から刺激を受け続けることで磨かれていくものです。
リーダーシップと組織への影響力
経営人材に不可欠なリーダーシップは「カリスマ性」や「トップダウンの指示命令」とは本質的に異なります。チームや組織を目標達成へと導き、メンバーを巻き込みながら動かす力がリーダーシップの本質です。
ビジョンを示しメンバーの共感を引き出すことで、組織全体のモチベーションが高まるでしょう。変革の局面ではトップが率先して動く姿勢が、組織全体を前に進める牽引力になります。
リーダーシップは生まれ持った才能ではなく、経験と内省を重ねることで育つものです。対話を通じて信頼関係を築き、周囲と協働しながら成果を出す力こそが、現代の経営人材に求められるリーダーシップのかたちです。
グローバルな視点と対応能力
国内市場の縮小とグローバル競争の激化を背景に、経営人材には国際的な視野とビジネス感覚が不可欠になっています。海外展開を検討していない企業であっても、サプライチェーンの国際化や海外企業との競合は、すでに避けられない現実です。
グローバルな対応力は、海外の商慣習や法制度への理解、異なる文化や価値観を受け入れる柔軟性、英語などによるコミュニケーション能力などです。異なるバックグラウンドを持つ人々と共に働き、成果を出せる力が求められています。
「うちはまだ国内だけだから関係ない」という時代は、終わりつつあります。グローバルな視点を持つことは、これからの経営人材にとって大切な資質の一つです。
人材・組織を育てる能力
経営人材が優秀であっても、それだけでは企業の持続的な成長は実現できません。次世代のリーダーを見極め、育て、組織全体の力を高めていく能力が必要です。
次世代候補を早期に見出し、効果的なフィードバックやコーチングを通じて成長を支援する姿勢は、経営人材の大切な仕事の一つです。また、信頼しあえる組織風土を醸成し、チームのパフォーマンスを最大化することも求められます。
トップ一人の力には限界があります。次の経営人材を生み出す循環をつくることが、企業の未来を守ることにつながるのです。人が育つ組織こそが、変化の時代を生き残る強さを持っています。
経営人材の育成に悩む企業が増加傾向にある…その理由とは？
「経営人材を育てなければ」という意識を持ちながらも、思うように進まない状況に陥っている企業が増えています。なぜ、経営人材の育成はこれほど難しいのか、多くの企業が直面している5つの課題を整理しましょう。
理由①育成すべき人材を選定できていない
「誰を経営人材候補とするか」の基準やプロセスが曖昧なまま育成をスタートしても、方向性が定まらず成果にはつながりません。育成の前提となる「選ぶ仕組み」が整っていないことが、多くの企業で壁になっています。
理由②早期育成の仕組みがない
経営視点は短期間で身につくものではありません。若いうちから経営を意識した経験を積み重ねていく必要がありますが、そうした長期的な育成の設計ができている企業はまだ少ないのが現状です。
理由③経営層のコミットメント不足
経営人材の育成は、人事部門だけで完結するものではありません。現経営者や取締役が主体的に関わり、時間とリソースを惜しまず投資する姿勢がなければ、育成は形だけのものになってしまいます。
理由④現場の理解と協力が得られない
候補者の育成を進めようとすると、現場業務への影響は避けられません。「なぜあの人だけ」という反発や、上司が意図せず部下の成長機会を奪ってしまうケースも起きやすく、組織全体の理解と協力が不可欠です。
理由⑤効果測定が難しく成果が見えにくい
経営人材の育成は成果が数字に表れにくく、結果が出るまでに時間もかかります。「取り組んではいるが、本当に育っているのか」という実感の持ちにくさが、継続的な投資の妨げになりがちです。
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経営者不在の企業が取れる3つの人材確保方法
後継者や経営人材が見当たらないとき、どのような手段で確保すればよいのか、代表的な3つの方法をご紹介します。
- ①親族内で事業を承継する
- ②社内昇格により従業員に事業を承継する
- ③M&Aにより第三者に事業を承継する
①親族内で事業を承継する
子ども・配偶者・兄弟など、親族に事業を引き継ぐ方法が「親族内承継」です。日本の中小企業では伝統的に選ばれてきた方法であり、社内外からの安心感が得やすいという特徴があります。
親族内承継の大きなメリットは、早期から後継者育成を開始できることや、企業文化や経営理念が継承されやすいことです。幼い頃から経営環境に触れている場合も多く、自然と経営感覚が身についているケースもあります。また、取引先や従業員にとっても「社長の息子・娘が継ぐ」という安心感は無視できません。
一方で注意が必要なのは「親族だから」という理由だけで適性があるとは限らない点です。経営能力のある親族がいると楽観視せず、適性を客観的に見極めることが大切です。株式承継の際に発生する相続税の負担が重くなるケースもあり、早めの税務対策と専門家への相談が欠かせません。
②社内昇格により従業員に事業を承継する
「従業員承継」は、社内の役員や従業員に事業を引き継ぐ方法です。親族内に適切な後継者が見当たらない場合などで、有力な選択肢の一つとなります。
強みは、後継者候補が自社の事業内容・企業文化・取引先の事情をよく熟知していることです。外部から迎える場合と比べて、経営の引き継ぎがスムーズに進みやすく、従業員からの信頼や納得感も得やすい傾向にあります。
ただし、以下の課題について丁寧に検討しなくてはなりません。
- 株式買取のための資金をどう確保するか
- 経営者個人保証の引き継ぎをどう処理するか
- 昇格した後継者と他の従業員との関係性にどう配慮するか
早い段階から後継者候補を特定し、計画的に経営経験を積ませる仕組みをつくることが成否を分けるポイントになります。
③M&Aにより第三者に事業を承継する
親族にも従業員にも適切な後継者がいない場合、M&A（合併・買収）による第三者承継という選択肢があります。近年、中小企業でも活用が増えており、事業を廃業させずに守る手段として注目されています。
第三者承継の大きなメリットは、譲渡益（創業者利益）を得られることや、従業員の雇用を守りながら事業を継続できることです。廃業と比べて経営者の精神的・経済的な負担も軽くなる場合があります。
一方で、適切な譲受企業を見つけるまでに時間がかかることや、従業員・取引先への丁寧な説明が必要なことには留意が必要です。また、M&Aは専門知識を要するプロセスであるため、M&A仲介会社や専門家への相談は不可欠です。「まだ早い」と思ったときこそが準備の始めどきであり、余裕を持った早期の取り組みが成功への近道になります。
未来を担うメンバーに想いを継承するならCultiveへ
経営人材の確保・育成は、企業の未来そのものへの投資です。誰が組織の舵を握るか、その問いに向き合うことは、今この瞬間から始められます。
選定基準の整備や育成プログラムの設計、評価制度との連動などやるべきことは多く、簡単ではありません。しかしそれぞれの取り組みが積み重なることで「この会社には次を担える人がいる」という確信が、組織のなかに育まれていきます。
その際に重要となるのが企業文化の醸成です。
企業の理念や、事業・サービスに込められた想いを解像度高く理解し、会社が目指す世界に共感できるメンバー。この存在は、次世代を担う人材育成に欠かせない要素となります。
私たちCultiveは、企業の想い、理念に込められた願いに注意深く目を凝らし、分かち合えるようなカタチにして共有するお手伝いをしています。
理念の解像度を上げたい、理念を社員の行動につなげたい、会社や仕事をもっと誇りに思ってほしい。
このようなお悩みのある方は、どうぞお気軽にご相談ください。ともに、組織の新しい未来を描きましょう！
