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人的資本経営とは？
人的資本経営とは、人材を「資本」として捉え、その価値を最大限に引き出すことで、中長期的な企業価値の向上につなげる経営の在り方です。
経済産業省が定義し、近年の経営トレンドの中心になっています。
ポイントは、人材を「使えば減るコスト」ではなく「投資すれば価値が伸びる資本」とみなす点にあります。
まずは基本となる次の3点を押さえておきましょう。
- 人的資本経営の定義
- これまでの人材戦略との違い
- 健康経営との違い
人的資本経営の定義
人的資本経営とは、社員一人ひとりの知識・能力・経験・意欲・健康といったものを「資本」とみなし、適切な投資によってその価値を高め、企業の成長や競争力につなげていく経営手法です。
経済産業省は、人的資本経営を「人材を『資本』として捉え、その価値を最大限に引き出すことで、中長期的な企業価値向上につなげる経営の在り方」と定義しています。
注目すべきは、これが単なる人事部門の課題ではなく、経営トップが主導すべき「経営そのものの課題」と位置づけられている点です。
人への投資が、そのまま企業の競争力を左右する時代になっているのです。
参照：「人的資本経営 ～人材の価値を最大限に引き出す～」経済産業省
これまでの人材戦略との違い
従来の人材戦略と人的資本経営は、似ているようで根本的に発想が異なります。
最も本質的な違いは、人材を「資源（リソース）」とみなすか、「資本（キャピタル）」とみなすかにあります。
従来の発想では、人材はコストであり、終身雇用のもとで囲い込んで管理する対象でした。これに対し人的資本経営では、人材は投資対象であり、適切な機会と環境を提供することで価値が伸び縮みする存在だと捉えます。
経済産業省の人材版伊藤レポートでは、この転換の方向性が次のように整理されています。
- 人材の捉え方を、「コスト」から「投資」へと改める。
- 人事を経営戦略と切り離さず、経営陣が主導する「人材戦略」へと引き上げる。
- 会社と個人が依存し合う関係から、互いに選び合い、共に成長する
“選び、選ばれる関係”へと転換する。 つまり人的資本経営とは、人材を守るべき固定費としてではなく、未来を生み出す投資先として位置づけ直す経営だといえます。
健康経営との違い
人的資本経営と混同されやすい言葉に「健康経営」があります。
健康経営とは、従業員の健康保持・増進を経営的な視点で捉え、戦略的に取り組むことを指します。 両者は対立する概念ではありません。
健康経営は、人的資本経営を支える施策の一つと位置づけられます。
社員が心身ともに健康で力を発揮できる状態をつくることは、人的資本の価値を引き出すための土台になるからです。
人的資本経営という大きな枠組みの中に、健康経営が含まれる関係だと理解しておくとよいでしょう。
人的資本経営に取り組むメリット
人的資本経営に取り組むことで、企業はさまざまな恩恵を得られます。
代表的なメリットは次の4つです。
- 従業員エンゲージメントが高まる
- 生産性とイノベーションが向上する
- 採用力と企業ブランドが高まる
- 投資家からの評価と企業価値が高まる
従業員エンゲージメントが高まる
人材を資本と捉え、その成長や働きがいに投資することで、社員の会社への共感や愛着が深まります。一人ひとりが「自分は大切にされている」と感じられることが、主体的な行動の源になります。 エンゲージメントが高まると、次のような変化が期待できます。
- 社員が自社の理念や目標に共感し、自分ごととして行動するようになる
- 仕事のやりがいが高まり、離職が減って定着率の向上につながる
- 前向きな姿勢が周囲にも伝わり、組織全体に活気が生まれる
人への投資は、こうして組織を内側から強くしていきます。
生産性とイノベーションが向上する
社員のスキルアップや多様性の活用に投資することで、組織の生産性や創造性が高まります。変化に対応し、新しい価値を生み出す力が組織に蓄積されていきます。
具体的には、次のような効果が見込めます。
- リスキリングによって、社員が新しい業務や技術に対応できるようになる
- 多様な知識・経験が交わることで、イノベーションが生まれやすくなる
- 一人ひとりが主体的に動くことで、組織全体の成果が底上げされる
人材の力が、そのまま企業の競争力に直結します。
採用力と企業ブランドが高まる
人への投資に積極的な姿勢は、対外的な魅力にもつながります。求職者が「成長できる会社か」を重視する今、人材戦略の発信は採用面での大きな武器になります。
ブランド面では、次のようなメリットがあります。
- 価値観に共感する人材を惹きつけ、入社後のミスマッチを減らせる
- 人を大切にする企業として、社会的な評価や信頼が高まる
- 社員が自社に誇りを持つことで、自然な形で良い評判が広がっていく
人材戦略を語れる企業は、採用市場でも選ばれやすくなります。
投資家からの評価と企業価値が高まる
人的資本への取り組みを開示することで、投資家からの評価が高まりやすくなります。人材戦略は、企業の将来性を測る材料として重視されているためです。
評価の面では、次のような効果が期待できます。
- 経営戦略と連動した人材戦略を示すことで、成長への確からしさを伝えられる
- 開示を通じて、投資家との建設的な対話が深まる
- 結果として、中長期的な企業価値の向上につながる
人への投資が、資本市場からの信頼という形でも返ってきます。
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人的資本経営が注目される背景
人的資本経営がこれほど注目されるようになった背景には、複数の社会的・経済的な変化が重なっています。
代表的な4つを見ていきましょう。
- 無形資産・ESG投資の高まり
- 人材・働き方の多様化
- 情報開示を求める世界的な潮流
- DX・技術革新による市場の変化
無形資産・ESG投資の高まり
企業価値の源泉は、工場や設備といった有形資産から、人材・ノウハウ・ブランドといった無形資産へと大きくシフトしています。
とりわけ「人」は、その中核を担う存在です。
この変化は、投資家の目線にも表れています。
経済産業省の資料によれば、中長期的に重視すべき投資として「人材投資」を挙げる投資家が最も多く、約67％にのぼります。
環境・社会・ガバナンスを重視するESG投資の広がりとも相まって、人への投資が企業価値を左右するという認識が、急速に共有されつつあります。
画像引用・参照：「人的資本経営の現状・課題とトップランナーたちの取組」人的資本経営コンソーシアム／経済産業省
人材・働き方の多様化
少子高齢化が進み、働き手の価値観やライフスタイルも多様化しています。
終身雇用を前提とした画一的な働き方では、優秀な人材を惹きつけ、長く活躍してもらうことが難しくなりました。
求職者の意識も変化しています。
給与や知名度だけでなく、「成長できる環境か」「育成に力を入れているか」「入社後のキャリアをイメージできるか」を重視する傾向が強まっています。
多様な人材がそれぞれの力を発揮できる環境づくりが、企業の競争力に直結するようになっているのです。
情報開示を求める世界的な潮流
人的資本に関する情報開示を求める動きが、世界的に強まっています。
投資家が、企業の人材戦略を「将来性を測るものさし」として重視するようになったためです。
欧米が先行し、アメリカでは2020年に証券取引委員会（SEC）が人的資本の開示を義務化しました。日本でも2023年から有価証券報告書での開示が求められるようになっています。
こうした制度面の変化が、企業に人的資本経営への本格的な取り組みを促しています。
開示の詳しいルールは、後の章であらためて解説します。
DX・技術革新による市場の変化
AIやデジタル技術の進化により、事業環境は急速に変化しています。
既存のビジネスモデルが通用しなくなる中で、変化に対応し、新しい価値を生み出せる人材の重要性がいっそう高まっています。
そのためには、社員のスキルを継続的にアップデートし、イノベーションが生まれやすい組織をつくる必要があります。
技術がコモディティ化するほど、最後に差を生むのは「人」です。
人への投資が、変化に対応する力そのものになる時代になっています。
人材版伊藤レポートとは
人的資本経営を理解するうえで欠かせないのが「人材版伊藤レポート」です。
この報告書が、日本における人的資本経営の方向性を決定づけました。
- 人材版伊藤レポート（2020年）と2.0（2022年）
- 3P・5Fモデルとは
人材版伊藤レポート（2020年）と2.0（2022年）
人材版伊藤レポートとは、経済産業省の検討会が2020年9月に公表した報告書です。
一橋大学の伊藤邦雄氏が座長を務め、人材を「コスト」ではなく「資本」と捉える考え方と、その変革の方向性を示しました。
2022年5月には、企業が実践する際の具体的なアイデアをまとめた「人材版伊藤レポート2.0」が公表されています。
これらを機に「人的資本経営」という言葉が一気に広まり、2022年は「人的資本経営元年」とも呼ばれました。
同年8月には、企業経営者自身のコミットを促すための「人的資本経営コンソーシアム」が設立され、会員数は600人を超える規模に拡大しています。
画像引用・参照：「人材版伊藤レポート2.0」経済産業省
3P・5Fモデルとは
人材版伊藤レポートでは、経営戦略と連動した人材戦略を実現するための枠組みとして「3P・5Fモデル」が整理されています。
3Pとは、人材戦略に求められる「3つの視点（Perspectives）」のことです。
そして5Fとは、人材戦略に共通して組み込むべき「5つの共通要素（Common Factors）」を指します。
画像引用・参照：「人材版伊藤レポート2.0」経済産業省
これが、人的資本経営を実践するうえでの羅針盤になります。
次の章から、それぞれ詳しく見ていきます。
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人的資本経営の3つの視点（3P）
3P（Perspectives）は、人材戦略を考えるうえで欠かせない3つの視点です。
経営の土台となる考え方として押さえておきましょう。
- 経営戦略と人材戦略の連動
- As is-To beギャップの定量把握
- 企業文化への定着
経営戦略と人材戦略の連動
1つ目の視点は、経営戦略と人材戦略を連動させることです。
どれだけ優れた経営戦略を描いても、それを実現する人材がいなければ、計画は絵に描いた餅で終わってしまいます。
重要なのは、「自社の戦略を実現するには、どんな人材が、いつ、どれだけ必要か」を具体的に描くことです。
たとえば新規事業に挑むなら、その領域を担える人材の採用・育成計画が伴っていなければなりません。
経営と人事が同じテーブルで議論し、戦略と人材を一本の線でつなぐことが出発点になります。
As is-To beギャップの定量把握
2つ目は、目指す姿（To be）と現在の姿（As is）のギャップを、定量的に把握することです。
「なんとなく人が足りない」といった感覚ではなく、データで現状を捉えましょう。
KPIを用いて目標と現状の差を可視化し、その差を埋めるための施策につなげていきます。
たとえば「デジタル人材を3年で2倍にする」という目標があるなら、現在の人数やスキル分布を測り、不足分を採用・育成のどちらでどう埋めるかを設計します。
ギャップを数値で示すことで、社内の合意形成も投資家への説明もしやすくなるのです。
企業文化への定着
3つ目は、目指す価値観や行動を企業文化として定着させることです。
企業文化は日々の活動を通じて形づくられ、企業の存在意義（パーパス）の実現を内側から支えます。
文化は、制度をつくれば自動的に根づくものではありません。
経営トップ自らが繰り返し発信し、行動で示し続けることが欠かせません。
理念を体現した行動を称賛したり、想いを分かち合う場を設けたりと、社員が「腹落ち」する体験を重ねることで、文化はようやく定着していきます。
企業文化の定着については、インナーブランディングの記事で詳しく紹介しておりますので、ご参照ください。
人的資本経営の5つの共通要素（5F）
5F（Common Factors）は、人材戦略に共通して組み込むべき5つの要素です。
3Pの視点を踏まえながら、これらを自社の戦略に合わせて具体的な施策へ落とし込んでいきましょう。
- 動的な人材ポートフォリオ
- 知・経験のダイバーシティ＆インクルージョン
- リスキル・学び直し
- 従業員エンゲージメント
- 時間・場所にとらわれない働き方
動的な人材ポートフォリオ
動的な人材ポートフォリオとは、事業の変化に合わせて、必要な人材を質・量の両面でそろえ続けることです。
現在の事業だけでなく、これから挑む新規事業を見据えて、人材の構成を柔軟に見直していく発想が求められます。
固定的な配置にこだわらず、社内公募や中途採用、育成などを組み合わせて、必要な場所に必要な人材を動かしていく。
この「動的」という視点が、変化の激しい時代に欠かせません。
知・経験のダイバーシティ＆インクルージョン
中長期的に価値を生み続けるには、社内で絶えずイノベーションが起きる状態が理想です
その原動力となるのが、多様な知識・経験・価値観を持つ人材が集い、互いの違いが活かされる環境です。
性別や国籍といった属性の多様性にとどまらず、異なる専門性や経歴、ものの見方を取り込み、混ぜ合わせること。
そして、ただ集めるだけでなく、一人ひとりが安心して意見を出せる「インクルージョン（包摂）」まで実現することが重要になります。
リスキル・学び直し
市場や事業環境の変化に対応するため、社員が新しいスキルを学び直す機会づくりが求められます。
一人ひとりが従来のスキルを更新し、専門性を高めていくことが、組織全体の競争力につながります。
ここで大切なのは、研修を一律に提供して終わりにしないことです。
社員が自分の意思で学び、その学びがキャリアの選択肢につながる仕組みを整えましょう。
学ぶこと自体が前向きな文化になっている状態を目指すと、リスキリングは定着しやすくなります。
従業員エンゲージメント
従業員エンゲージメントとは、社員が会社のビジョンや理念に共感し、やりがいを持って主体的に働いている状態を指します。
人材を資本として捉える人的資本経営において、まさに価値の源泉となる要素です。
社員が「やらされ仕事」ではなく「自分ごと」として業務に向き合えるかどうかで、人材の価値の出方は大きく変わります。
そのためには、会社の理念や仕事の意義を伝え、共感を高める働きかけが欠かせません。
エンゲージメントは、サーベイなどで定期的に状態を測り、改善につなげていくことが効果的です。
時間・場所にとらわれない働き方
働き方は大きく変化し、オフィス出社を前提としない柔軟な働き方が広がりました。
リモートワークやフレックスなど、どんな環境でも安全に、かつ意欲を保って働ける仕組みを整えることが求められます。
ここでのねらいは、単に制度を導入することではありません。
多様な事情を抱える社員が、それぞれのベストな状態で力を発揮できるようにすることです。
柔軟な働き方は、人材の確保・定着と、生産性の向上の両面で効いてきます。
人的資本経営の情報開示ルール
人的資本経営を語るうえで欠かせないのが、情報開示のルールです。国内外でガイドラインや義務化が進んでおり、企業には対応が求められています。
- ISO30414など任意開示で参照される国際基準
- 人的資本可視化指針
- 有価証券報告書での開示義務
ISO30414など任意開示で参照される国際基準
人的資本に関する情報開示では、ISO30414をはじめ、WEF、SASB、GRIなどの国際的な基準・ガイドラインが参考にされることがあります。
ISO30414は、人的資本に関する情報開示の国際的なガイドラインの一つです。ただし、日本企業にとっては、ISO30414に沿って開示すれば十分というものではありません。
人的資本可視化指針でも、比較可能性を意識した開示事項を検討する際に、ISO30414を含む内外の開示基準を参考にする考え方が示されています。
そのため、ISO30414は、法定の開示義務というよりも、任意開示や国際的な比較可能性を高めるために参照される基準の一つとして理解するとよいでしょう。
実際の開示では、有価証券報告書で求められる項目や人的資本可視化指針の考え方を踏まえたうえで、自社の戦略やリスクに関係する指標を選ぶことが重要です。
画像引用・参照：「人的資本可視化指針」内閣官房 非財務情報可視化研究会
人的資本可視化指針
人的資本可視化指針とは、2022年8月に内閣官房の非財務情報可視化研究会が公表した、人的資本に関する情報開示の考え方をまとめた手引きです。
同指針では、人的資本への投資や人材戦略を投資家などのステークホルダーに分かりやすく伝えるため、既存の基準やガイドラインの活用方法を含めた対応の方向性が整理されています。
開示にあたっては、自社の経営戦略と人的資本への投資・人材戦略の関係性を「統合的なストーリー」として整理し、「ガバナンス」「戦略」「リスク管理」「指標と目標」の4つの要素に沿って示すことが有効とされています。
また、開示事項は、自社固有の戦略やビジネスモデルに沿った「独自性」のある取組・指標・目標と、他社との比較可能性を意識した事項の2つの類型で検討する考え方が示されています。
具体的な開示事項の例としては、育成、エンゲージメント、流動性、ダイバーシティ、健康・安全、労働慣行、コンプライアンス／倫理などが挙げられます。
参照：「人的資本可視化指針」内閣官房 非財務情報可視化研究会
有価証券報告書での開示義務
日本では2023年1月の内閣府令改正により、2023年3月期決算以降、有価証券報告書に人的資本に関する情報を記載することが求められるようになりました。
「サステナビリティに関する考え方及び取組」の記載欄が新設され、人材育成や社内環境整備の方針などの開示が必要になっています。
あわせて「従業員の状況」では、「女性管理職比率」「男性の育児休業取得率」「男女間賃金差異」の3指標の開示も求められます。
これらは投資家が企業の人材戦略を評価するための、重要な情報源となっています。
画像引用・参照：「サステナビリティ情報の開示に関する特集ページ」金融庁
人的資本経営の企業事例
人的資本経営を進めるうえでは、制度設計や情報開示だけでなく、実際に企業がどのような取り組みを行っているのかを知ることも大切です。
ここでは、公開情報をもとにした参考事例と、Cultiveが支援した企業文化づくりの事例を紹介します。人材配置、リスキリング、ダイバーシティ、理念浸透、インナーブランディングなど、自社の課題に近い取り組みを参考にしてみてください。
- 富士通株式会社｜ジョブ型人材マネジメントと学習支援でキャリア自律を促進
- 株式会社メルカリ｜D&Iと人への投資を経営課題として推進
- 日鉄興和不動産株式会社様｜ブランド浸透を通じて企業文化を育てた事例
- 株式会社アイエント様｜理念策定から文化醸成まで支援した事例
富士通株式会社｜ジョブ型人材マネジメントと学習支援でキャリア自律を促進
富士通は、パーパスの実現に向けて、社員一人ひとりの自律的な学びと成長を支援しています。
同社は2022年4月、社員の挑戦と成長を後押しする「ジョブ型人材マネジメント」の考え方にもとづく人事制度を国内グループに導入しました。社員が自身のキャリアを主体的に考え、挑戦できる環境を整えるため、キャリアオーナーシップの醸成や成長支援に取り組んでいます。
具体的には、FUJITSU Career Ownership Program（FCOP）を展開し、キャリアCafeやキャリアオーナーシップ診断などを提供しています。また、2023年4月にはグローバルラーニングプラットフォームとしてLinkedInラーニングを導入し、全従業員の96％以上が活用しているとされています。
さらに、社内ポスティング制度によって、国内では年間約3,000人の社員が異動しています。制度、学習機会、社内異動の仕組みを組み合わせることで、社員のキャリア自律と事業戦略に必要な人材配置を両立させている事例です。
画像引用・参照：「Career & Growth Well-being」富士通株式会社
株式会社メルカリ｜D&Iと人への投資を経営課題として推進
メルカリは、人への投資やダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）を、経営上の重要なテーマとして位置づけています。
同社は、人的資本経営という言葉が注目される以前から、人への投資を重視してきました。メルカリのCHROは、創業時から一貫して「メルカリの最大の投資先は人」と語っており、採用、育成、評価、組織づくりを経営戦略と結びつけて進めています。
また、2017年からはグローバル採用に本格的に取り組み、多様な人材が活躍できる組織づくりを推進してきました。メルカリでは、メンバーの多様性を創造力の源泉と捉え、世界中の多様なタレントが活躍できる環境づくりを重視しています。
特徴的なのは、D&Iを理念にとどめず、データにもとづいて課題を把握し、改善につなげている点です。たとえば、同社は男女間賃金格差について、単純平均の格差だけでなく、役割・等級・職種などでは説明できない格差も分析しました。その結果、説明できない格差が7％あることを把握し、報酬調整を行うことで2.5％まで縮小しています。
人的資本を感覚ではなくデータで捉え、採用・評価・報酬・組織開発に反映している点は、人的資本経営の実践例として参考になります。
参照：「世界中の多様なタレントの可能性を解き放つために——変わり続けるメルカリの変わらない『人』への投資」mercan,「『説明できない格差』を埋めてより良い社会にしていきたい──男女間賃金格差に対する、メルカリが考える是正アクション」mercan
日鉄興和不動産株式会社様｜ブランド浸透を通じて企業文化を育てた事例
マンションブランド「LIVIO」を展開する日鉄興和不動産株式会社様は、ブランド価値を高めるため、継続的にインナーブランディングに取り組まれてきました。Cultiveでは、LIVIOブランドの社内浸透に向けた取り組みに伴走しています。
同社では、約5年間にわたりLIVIOブランドのインナーブランディングを推進してきました。ブランド理解や愛着を高めるだけでなく、次の段階として「ブランドを体現すること」に焦点を当て、2025年3月には社内アワードを実施しています。
このアワードでは、「LIVIOを体現した事例」を社内公募し、40チームを超えるエントリーが集まりました。参加人数は約150名とされており、社員が日々の業務におけるブランド体現の事例を共有する機会になっています。
日常の仕事や会話の中で「これってLIVIOっぽいよね」と自然に語られる状態を目指している点は、企業文化を人的資本の一部として育てる取り組みといえます。理念やブランドを掲げるだけでなく、社員の具体的な行動や体験に落とし込んでいる事例です。
株式会社アイエント様｜理念策定から文化醸成まで支援した事例
株式会社アイエント様は、理念の伝わり方に課題を感じ、新理念の策定と文化醸成に取り組まれました。Cultiveでは、新理念の策定から社内への浸透、文化醸成に向けた取り組みまで支援しています。
同社では、理念伝達がトップダウン的になっていたことに課題がありました。そこで、理念を策定する前に全社的なヒアリングを実施し、メンバーの理念に対する理解度、社内コミュニケーションの課題、企業文化の理想と実情のギャップなどを可視化しています。
その後、コアメンバーとの話し合いを重ねながら新理念を策定しました。策定過程では全社ワークショップも実施し、仮の理念をもとに全員で足りない要素を話し合い、必要となりそうなバリューについて意見を出し合っています。
新理念のお披露目にあたっては、Cultiveも当日のプログラム設計を支援しました。現在は文化醸成チームが立ち上がり、朝会の内容を刷新するなど、コミュニケーションを活性化するための施策にも取り組まれています。
理念を作って終わりにするのではなく、社員自身が文化を育てる仕組みにつなげている点が特徴です。人的資本経営の土台となる企業文化づくりを、現場から進めている事例といえるでしょう。
人的資本経営は「エンゲージメント」と「文化」から、Cultiveへ
人的資本経営は、制度や開示を整えるだけでは前に進みません。5Fの「従業員エンゲージメント」や3Pの「企業文化への定着」のように、社員の心が動き、共感が生まれてはじめて、人材の価値は引き出されていきます。 Cultiveは、その「感情が動く瞬間」を設計し、文化として根づかせることに特化したチームです。
従業員エンゲージメントと企業文化への定着を“体験”で支える
理念を掲げるだけでは、社員の行動は変わりません。
表彰の場で努力が称えられたり、全社総会で想いを分かち合ったりする体験を通じて、理念は「頭で理解する」から「心で納得する」へと変わっていきます。
Cultiveが大切にするのは、この瞬間を意図的に設計することです。
社員の心が震える象徴的な体験をつくり、それを一過性の盛り上がりで終わらせず、エンゲージメントの向上と文化への定着という成果まで見据えてデザインします。
理念の言語化から体験設計まで一気通貫で伴走する
Cultiveは、企業ステートメント（VMV／MVV／Purpose）の策定から、それを体感に変えるイベントまでを一貫して支援します。
筑波大学「働く人への心理支援開発研究センター」との共同研究にもとづく、組織文化を可視化するサーベイも強みです。 戦略構造は元リクルート・元DeNA出身の経営陣が担い、乃村工藝社出身のCCOを中心に、空間・映像・グラフィックの演出を内製。
ロジックとクリエイティブを併せ持つチームとして、人的資本経営の“人”の部分を、体験から支えます。
人的資本経営とは、人材を「資本」と捉え、その価値を最大限に引き出すことで、中長期的な企業価値の向上につなげる経営の在り方です。
背景や情報開示のルールを理解し、3P・5Fの視点を踏まえながら、自社の戦略に合った形で進めていくことが大切です。
そして、その実践のうち「従業員エンゲージメント」と「企業文化への定着」は、Cultiveがもっとも得意とする領域です。
言語化しづらい会社の“想い”や“らしさ”を抽出し、メンバーの心に届くかたちでご提案します。
「社員のエンゲージメントを高めたい」「理念を体現行動につなげたい」とお考えの方は、ぜひお気軽にCultiveへご相談ください。
