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後継者育成（Succession Plan）とは
後継者育成とは、将来の経営者や経営幹部を計画的に育成する取り組みのことです。人事の専門用語では「Succession Plan（サクセッションプラン）」と呼ばれており、企業が長く発展し続けるための重要な経営施策の一つです。
これは、一般的な階層別研修や社員教育とは、目的が大きく異なります。通常の人材育成が業務スキルの底上げを目的とするのに対し、後継者育成が目指すのは経営判断力・リーダーシップ・戦略的思考力といった、経営者としての資質を備えた人材を育てることです。
また、後継者育成の対象はCEOや社長といった経営トップだけに限りません。取締役・執行役員はもちろん、事業部長クラスの幹部まで含めた幅広い層が対象です。経営を担える人材を計画的に育てていくことが、組織の持続的な成長につながります。
後継者育成が重要視されている理由
後継者育成の重要性は、以前にも増して高まっています。その背景には、3つの大きな理由があります。
- 【理由①経営者の高齢化と後継者不在問題】
- 【理由②コーポレートガバナンス・コードでの義務化】
- 【理由③事業承継失敗による社会的影響】
ひとつずつ順番に見ていきましょう。
【理由①経営者の高齢化と後継者不在問題】
日本の中小企業では経営者の高齢化が急速に進んでおり、60代以上の経営者が全体の約半数を占める状況です。後継者が育たないまま経営者が引退を迎えると、事業の継続そのものが危うくなります。現経営者の存在が大きければ大きいほど、その後の空白は組織に深刻な影響を与えるでしょう。
【理由②コーポレートガバナンス・コードでの義務化】
コーポレートガバナンス・コードでは、取締役会がCEOなどの後継者計画の策定・運用に主体的に関与し、後継者候補の育成を計画的におこなうことが求められています。上場企業においては後継者育成はもはや任意の取り組みではなく、経営上の責任として求められているのです。
参考：コーポレートガバナンス・コード｜株式会社東京証券取引所
【理由③事業承継失敗による社会的影響】
帝国データバンクによると、後継者難を理由とした倒産件数は2024年度は500件を超えました。後継者問題は一企業の問題にとどまらず、雇用の喪失や地域経済の衰退にもつながる、社会全体に関わる課題となっています。
参考：後継者難倒産の動向調査(2024年度)｜帝国データバンク
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後継者育成における4つの課題と解決のヒント
後継者育成の重要性は分かっていても、実際に始めようとすると数多くの壁にぶつかります。
多くの企業が直面している4つの課題と、それぞれの解決のヒントを見ていきましょう。
- 後継者候補となる人材が不足している
- 育成体制が整備されていない
- 適切な人材選定基準が定義されていない
- 転職リスクがあり長期的な取り組みが取れない
後継者候補となる人材が不足している
帝国データバンクによると、2025年時点で日本企業の後継者不在率は50.1%に上りました。かつては親族への承継が主流でしたが、子どもの意思を尊重する文化の広がりや多様なキャリア選択肢の増加により、親族内承継は減少傾向です。
一方で、従業員から後継者を見つけようとしても、そもそもの人手不足や経営者としての資質を持つ人材の不在という壁があります。転職市場の活発化により、育成中の候補者が他社のオファーを受けて離れてしまうリスクも高まっています。
解決のヒントとしては、一人に絞らず複数名を並行して育成する「候補者プールの構築」が有効です。また、早い段階から候補者を発掘して育成を開始し、退職した元社員（アルムナイ）を候補者に含める視点も持つとよいでしょう。
育成体制が整備されていない
後継者育成は長期にわたる取り組みであるため、日々の経営課題に追われているとあと回しになりがちです。「いずれやろう」と思いながら、気付けば何年も経っていた……そのような企業は少なくありません。
また、人事部門だけで後継者育成を推進しようとしても限界があります。人事部長自身が後継者候補になりうるケースもあり、経営陣のコミットメントなしには実効性のある体制は築けません。明確な責任者や推進チームがいないまま動き始めても、施策は形骸化していきます。
解決策としては、経営層が主導する推進体制を構築し、取締役会や経営会議で定期的に進捗を確認する仕組みを設けることが大切です。専任の担当者や責任者を置くことも、継続的な取り組みを支えるうえで効果があります。
適切な人材選定基準が定義されていない
人材要件や職務を明確に定義できている企業は、まだ少ないのが現状です。基準が曖昧なまま「なんとなく」で候補者を選んでしまうと、選考プロセスへの不信感が生まれてしまいます。組織内の信頼を損なうことにもなりかねません。
どのような要件を定義すればよいか、以下を参考にしてみてください。
【定義すべき要件の例】
- スキル・能力：リーダーシップ、戦略的思考力、意思決定能力、コミュニケーション能力、財務知識など
- 経験：複数部門の経験、マネジメント経験、事業責任者経験など
- 性格特性：誠実性、責任感、変革への意欲、学習意欲など
- 企業文化への適合性：企業理念への共感、価値観の一致
人材要件を明文化し、評価基準として文書に落とし込むことで組織に対する納得感にもつながります。
転職リスクがあり長期的な取り組みが取れない
後継者育成には一般的に5年から10年の期間が必要とされています。転職が一般化した現代の労働市場において、これほど長期にわたる育成では候補者の転職リスクがつきまといます。優秀な人材ほど外部からのオファーも受けやすく、長期的なコミットメントを得ることは簡単ではないからです。
「せっかく時間とコストをかけて育てたのに、辞められてしまった」という経験から、育成に踏み切れない企業もあります。
こうしたリスクへの対策として有効なのが、一人に依存しない複数候補の並行育成です。また、候補者と定期的にコミュニケーションを取り、キャリアビジョンを共有することも大切です。適切な処遇・報酬を整え、エンゲージメントを高める取り組みが、長期的な関係を築く土台になります。
企業の後継者育成計画を策定する7ステップ
後継者育成を成功させるには、段階を踏んだ計画的なアプローチが欠かせません。ここでは、育成計画を策定するための7ステップをご紹介します。
- ①経営理念やビジョンを明確化する
- ②後継者に求める人材要件を定義する
- ③後継者候補を選定しプール化する
- ④個別の育成計画を立案する
- ⑤育成プログラムを実施する
- ⑥定期的に候補者を評価し絞り込む
- ⑦後継者を決定して事業承継の準備を進める
①経営理念やビジョンを明確化する
後継者に求める人材像を定義するには、まず「自社がどこへ向かうのか」を明確にすることが大切です。
- 経営者が変わっても守り続けるべき企業理念
- 中長期的な経営戦略
- 事業の強みと弱み
- 今後の事業展開の方向性
- 大切にしている価値観
これらを経営陣であらためて確認・共有することが、育成計画の基本になります。
ワークショップ形式で経営陣が対話し、言語化・文書化して組織全体に伝えることで、後継者候補にとっても目指すべき姿を描きやすくなるでしょう。
②後継者に求める人材要件を定義する
後継者に求める明確な基準がなければ、候補者の選定は恣意的になりがちです。以下のような人材要件を定義しておきましょう。
【例】
- スキル・能力：リーダーシップ、戦略的思考力、意思決定能力、コミュニケーション能力、財務知識など
- 経験：複数部門の経験、マネジメント経験、事業責任者経験など
- 性格特性：誠実性、責任感、変革への意欲、学習意欲など
- 企業文化への適合性：企業理念への共感、価値観の一致
なお、すべての要件を満たす候補者はほとんどいません。「絶対に必要な要件」と「あれば望ましい要件」に分けて整理し、育成で補える部分を見極めることが、現実的な選定につながります。
③後継者候補を選定しプール化する
候補者の選定には、本人の意欲（自薦）や上司や経営陣からの推薦、適性検査や360度評価といったアセスメントツールの活用など、複数の方法を組み合わせることが有効です。
大切なのは、後継者候補を一人に絞り込まずに複数名を候補としてプール化することです。最終候補と準候補のように階層別に管理し、転職リスクへ備えておきましょう。
候補者本人への通知は、モチベーション向上につながる一方でプレッシャーになるケースもあります。企業文化に応じて判断するとよいでしょう。
④個別の育成計画を立案する
候補者ごとに現状のスキルや経験は異なるため、画一的なプログラムでは育成効果が薄れてしまいます。
- 3年・5年・10年といった具体的な育成期間
- 各時点で達成すべき目標
- 必要な経験・習得すべきスキル・育成手法（OJT・研修・社外経験など）
これらを組み合わせ、個別にカスタマイズした計画を立てましょう。また、計画は固定するものではなく、進捗に応じて定期的に見直す柔軟性も大切です。
⑤育成プログラムを実施する
社内での育成施策としては、以下のものが挙げられます。
【例】
- ジョブローテーションによる複数部門の経験
- 段階的な権限委譲
- プロジェクトリーダーへの任命
- 経営会議への参加
- 現経営者によるメンタリング
社外での施策としては、ビジネススクールやMBAプログラムへの参加、外部セミナー、関連会社や子会社への出向なども効果的です。定期的な面談とフィードバックを通じた進捗管理や、育成担当者の設置と記録の保存が継続的な成長を支えます。
⑥定期的に候補者を評価し絞り込む
半年ごと、または1年ごとのタイミングで、定めた人材要件への到達度を評価しましょう。評価者には経営陣・育成担当者・外部アセッサーを含め、パフォーマンス評価・360度評価・面談・プレゼンテーションなど複数の手法を組み合わせることで、多角的な視点での評価が可能になります。
評価結果は候補者に丁寧にフィードバックし、改善点を明確化したうえで育成計画を修正します。状況によっては候補者の入れ替えも視野に入れながら、後継者候補を柔軟に見直していくことが大切です。
⑦後継者を決定して事業承継の準備を進める
最終的な後継者の決定は、経営陣・取締役会での協議を経ておこないます。後継者本人の意思確認と合意を得たうえで、以下の準備を計画的に進めます。
- 段階的な権限移譲のスケジュール
- 株式・不動産などの資産承継の方法
- 贈与税・相続税への対策
- 定款変更や役員登記などの法務手続き
現経営者と後継者が並走する移行期間を設け、重要な取引先や関係者への紹介を丁寧におこなうことも、スムーズな承継に欠かせないプロセスです。
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後継者育成の具体的な手法
育成計画を立てたあとは、どの育成手法で進めるか検討しましょう。ここでは、後継者育成の手法4つをご紹介します。
- 段階的に経営権限を委譲する
- 現経営者による指導機会を作る
- 新規事業や子会社の管理職を任せる
- 社外研修やビジネススクールを活用する
段階的に経営権限を委譲する
後継者候補に実際の経営権限を与え、意思決定の経験を積ませる方法です。「やってみせて学ぶ」という実践的な育成アプローチは、経営判断力を高めるうえで非常に有効となります。
【例】
- 初期段階：部門予算の一部管理、小規模プロジェクトの意思決定
- 中期段階：事業部門の責任者として予算・人事権を持つ
- 後期段階：経営会議での意思決定参加、重要な投資判断への関与
このように段階的に権限を譲渡していくとよいでしょう。
大切なのは、失敗を許容する組織文化です。現経営者はサポート役に徹し、定期的な振り返りとフィードバックを通じて、後継者候補が責任感と判断力を少しずつ身につけられる環境を整えましょう。
現経営者による指導機会を作る
現経営者が直接、後継者候補を指導するメンタリングは、経営哲学や暗黙知を次世代に引き継ぐうえで効果的な手法の一つです。
【例】
- 定期的な1on1メンタリング
- 重要な会議や交渉への同席
- シャドーイングによる経営者の日常業務の体験
- 過去の経営判断についてのケーススタディ
このように、さまざまな場面を通じて、言葉では伝えにくい経営の本質を伝えられます。
創業の経緯や企業理念、経営判断の基準、重要なステークホルダーとの関係、業界の歴史と今後の展望、そして失敗談から学んだ教訓……。
これらは、どのような研修にも代えられない生きた知識です。月1回程度の定期的な時間を確保し、対話形式で記録を残していくことが、育成の深さを高めます。
新規事業や子会社の管理職を任せる
「タフアサインメント」と呼ばれる、あえて困難な役割や環境に挑戦させる手法は、経営者としての粘り強さや判断力を磨くうえで大きな効果を発揮します。
【例】
- 新規事業の立ち上げ責任者
- 子会社の社長
- 不採算部門の立て直し
- 海外拠点の責任者
このような独立した責任を持つポジションを経験させることで、リスク管理能力や限られたリソースでの成果創出力が磨かれるでしょう。
失敗から学ぶ機会を与えることも、この手法の大きな意義の一つです。ただし、完全に放任するのではなく、本体事業に大きな影響が出ない範囲で実施し、定期的な進捗確認とアドバイスを続けるサポート体制が欠かせません。
社外研修やビジネススクールを活用する
社内だけでは得られない視点や知識を補うために、外部の教育機関を活用することも効果的です。
ビジネススクールやMBAプログラムでは経営理論を体系的に学べ、経営者向けセミナーでは最新のトレンドや実践事例に触れられます。中小企業基盤整備機構が提供する後継者育成プログラムなど、公的機関のサポートを活用する方法もあります。
社外研修の大きな魅力は、他社の後継者候補とのネットワーク形成や、客観的な視点の獲得です。外部の学びを通じて自社を外から見直す気付きが、経営視野を広げるきっかけになることもあります。学んだ内容を社内で実践する機会と報告の場を設けることで、社内OJTとの相乗効果が生まれるでしょう。
後継者の育成に関するよくある質問
後継者育成を検討するなかで、多くの経営者が抱く疑問にお答えします。
- 後継者育成はいつから始めるべきですか？
- 後継者育成にかかる期間はどのくらいですか？
- 社内に適切な候補者がいない場合はどうすればよいですか？
- 後継者育成にかかる費用の目安はどれくらいですか？
- 新座屋内継承と従業員継承ならどちらがよいですか？
後継者育成はいつから始めるべきですか？
経営者が60歳になる前、できれば50代前半から着手することが理想です。後継者育成では早すぎることはありません。
育成には5〜10年の期間が必要であることを考えると、60代での事業承継を目指すなら、50代前半から候補者の育成を開始するのが望ましいです。また、経営者の急な体調不良や事故といった突発的な事態への備えという観点からも、早めに備えておくとよいでしょう。
年代別の目安としては以下を参考にしてみてください。
- 40代：経営者は後継者候補の発掘とプール化
- 50代：具体的な育成計画の策定と実施
- 60代：事業承継の具体的な準備と実行
すでに60代以上の場合でも、今から始めることに遅すぎることはありません。外部人材の活用やM&Aも含めた選択肢を視野に入れながら、スピード感を持って動き出しましょう。
後継者育成にかかる期間はどのくらいですか？
後継者育成には一般的に5年から10年の期間が必要とされています。多様な業務経験の積み重ねや経営スキルの習得、組織からの信頼獲得に時間がかかるため、どうしても長期間の育成が求められます。
中小企業庁も「60歳を過ぎたら事業承継の準備を始める」ことを推奨しており、逆算すると50代前半からの着手が適切であることが分かります。十分な準備期間があってこそ、最適なタイミングでの事業承継が実現できます。
突発的な事態が起きてから慌てて動くのではなく、余裕を持って育成を進めることが、後継者にとっても、組織にとっても最善の道といえるでしょう。
社内に適切な候補者がいない場合はどうすればよいですか？
社内に候補者が見当たらない場合、いくつかの選択肢があります。
①外部からの人材登用
プロ経営者の採用やヘッドハンティングを活用することで、即戦力となる人材を迎え入れられます。ただし、企業文化への適応や既存社員との関係構築には、時間と丁寧な対応が必要です。
②アルムナイ（退職者）の活用
自社文化を理解しながら他社での経験も持つ元社員は、後継者候補として非常に魅力的な存在となります。
③M&A（事業売却）
後継者難を理由にした廃業を避け、従業員の雇用を守りながら事業を継続させる現実的な選択肢です。創業者利益を得られる可能性もあります。
④IPO（株式上場）
プロ経営者を迎え入れやすい環境を整える方法で、一定規模以上の企業に適した選択肢です。
⑤時間をかけた内部育成
現在30代の若手社員を長期的に育成するという道です。
どの選択肢が最適かは、企業の状況や時間的余裕によって異なります。
後継者育成にかかる費用の目安はどれくらいですか？
主な費用項目として外部研修・教育費や人件費、コンサルティング費用が挙げられます。
▼費用相場
| 項目 | 目安額 |
|---|---|
| 外部研修（ビジネススクール） | 年間300万円前後 |
| 外部研修（経営者セミナー） | 1回あたり3～40万円 |
| コンサルティング（外部専門家） | 月20万～100万円 |
| アセスメント研修 | 10名あたり10万～40万円 |
後継者育成にかかる費用は、企業規模や育成内容によって大きく異なります。すべての費用を合わせると、決して小さくない投資になることも事実です。
これらを「コスト」ととらえるのではなく、事業承継に失敗した場合の廃業や業績悪化のリスクと比較し、企業存続への必要投資として長期的な視点で価値を評価することが大切です。
親族内承継と従業員承継ならどちらがよいですか？
一概にどちらが優れているとはいえません。親族内承継と従業員承継のそれぞれのメリット・デメリットを確認し、企業の状況や候補者の資質などにあった選択をしましょう。
▼親族内承継と従業員承継のメリット・デメリット
| メリット | デメリット | |
|---|---|---|
| 親族内承継 | 早期から育成を開始できる 企業理念の継承がスムーズ 従業員や取引先に安心感を与えやすい |
経営者としての資質がある親族がいるとは限らない 本人の意思を無視できない 相続税など税務上の課題が生じる |
| 従業員承継 | 経営能力を基準に選定できる 自社の事業や文化を熟知している 従業員からの信頼が得やすい |
株式買取資金の確保の課題 個人保証の引き継ぎの課題 他の従業員との関係性への配慮が必要 |
加えて、以下の視点も持つとよいでしょう。
- 候補者が経営者としての資質と意欲を持っているか
- 事業の継続性と安定性を担保できるか
- 主要なステークホルダーの納得が得られるか
最終的にはあらゆる視点から総合的に後継者を判断することが大切です。
後継者育成につながる企業文化づくりならCultiveへ！
後継者育成は、企業の未来そのものを守る取り組みです。計画を立て、候補者を育て、体制を整える。そのプロセスには時間がかかりますが、だからこそ、今この瞬間から動き出すことに意味があります。
後継者は企業の大切にする理念、事業やサービスに込めた想いを引き継ぎ、次の世代へと継承していくバトンの担い手となります。
日頃から浸透施策や文化づくりに取り組むことで、企業の想いへの共感度が高いメンバー育成へとつながります。
Cultiveでは、創業時からの想いや理念に込められた願いを聞き取り、それぞれの企業らしい文化づくりをお手伝いいたします。
個々人の想いとドラマを共有しやすいカタチに変えてお届けし、企業の物語を「自分ごと」としてメンバーが捉え、参加したくなるような意欲醸成をサポートします。
理念浸透、エンゲージメント向上、文化づくりにお困りの方は、ぜひお気軽にご相談ください。
